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    华为“保送”伙伴上清华

         [ 中关村在线 厂商稿 ] 暂无评论

       在15年的媒体从业期间,记者有幸采访过千余家渠道商,见证了他们的发展。当然,现在的渠道商又被IT厂商统称为合作伙伴或生态伙伴,但我对此持保留态度。15年过去了,其中一些公司已成功上市,而另一些公司还在原地踏步,仍寄居于中关村边缘地区的"三室一厅"中。

      渠道不能统称为生态伙伴

      为什么我不认为所有渠道商都能归属于生态伙伴?原因简单:其能力与职称不相匹配,尚未与IT厂商形成能力互补的生态合作关系,即对生态圈的能力贡献较弱,在生态圈中的存在感也较弱。但是,生态合作又是大势所趋。一方面,渠道商需要依靠自身努力融入生态圈,另一方面,IT企业既然致力于生态建设,就有义务加大赋能培养投入。在此,我们依然可以回顾历史。其实,IT企业面向渠道的赋能培训始于25年前,但在此后的20年间,培训多局限于技术层面,例如针对工程师的网络认证、小型机认证、数据库认证等。此类培训仍明显带有渠道时代特征,即以产品销售为主要导向,并未视渠道为伙伴,即IT企业仅追求与符合能力需求者合作,能力掉队者被边缘,或淘汰出渠道体系。

      人才生态是基础

      何时渠道被视为合作伙伴?应该说,5年前此情况有所改变。从渠道时代,到合作伙伴时代,再到生态时代,合作模式转变的标志之一是人才生态已成为生态式合作的基础。IT企业赋能输出的对象,从合作伙伴的销售体系,延展到服务体系、商务体系,以至于管理体系。

      以华为为例,其当前每年投入数亿资金于人才生态建设,并建立了两大主要组织载体:ICT学院和合作伙伴大学。前者为华为主导的校企合作计划,面向在校大学生提供ICT能力培训;而后者则主要面向合作伙伴,其下设四个学院:综合学院、解决方案学院、服务学院、商学院。赋能于合作伙伴的售前、售后、商务、销售、高管五类人群。由学院设置即可看出,IT企业愿意全方位地进行生态人才投资,而非仅限于销售、技术层面;愿意与渠道商建立伙伴式的长期合作关系,而非根据自身发展的不同阶段,寻找不同能力的合作伙伴。当然,渠道商也因此获得了公司级的能力提升,例如规范的商务流程、贴近用户的服务能力,在同级别公司中建立起核心竞争力。

      不可缺少的一环

      但是,似乎还缺少一环。在近15年的渠道跟踪采访中,记者还发现成功的渠道创业者,无论是出身名校,还是草根;无论是出身技术,还是销售,无不具备如下特点:不间断地积累学习、愿意尝试接受新鲜事物、具有明显的跨界思维。由此,他们提升了自身企业的管理水平,而读取MBA更是很多管理者们的必修课。

      回到文章开始所提及的"两级分化"现象,虽然管理者的"渠道智商"大体相同,市场营销能力、方案技术能力也相差无几,但因为企业管理水平相差巨大,则出现了有的企业上市搬入"5A写字楼",有的企业仍原地踏步于"三室一厅"间的差距。也许,正是注意到此现象,生态赋能开始关注于管理者的能力提升。从2012年开始,华为即开始组织"华为高级管理培训",由华为专家顾问为伙伴解读华为的企业文化和经营之道。2016年成立合作伙伴大学之后,开始不断邀请业界学者和内部顾问专家,与伙伴共同进行企业管理的学习研讨。同时,华为针对生态伙伴中高层管理者推出"高管研修班"课程,课程涵盖了创新发展、人才管理、业务设计、行业洞察、战略运营等多个领域,全方位地帮助生态伙伴提升业务管理能力,开启战略和系统思维。

    华为“保送”伙伴上清华

      据悉,最新一届的"高管研修班"将与清华大学经济管理学院合作在7月中旬展开,届时华为将和清华经管学院签署战略合作协议,依托清华经管优质的师资和学术资源,开始更加系统化、理论化的为生态伙伴赋能。

      最后说一句,过去25年间,经常会有IT企业以其"蚂蚁雄兵"式的渠道体系为自豪,但渠道数量等同于市场份额的时代已经一去不复返。未来的市场竞争是生态的竞争,更是人才的竞争,而华为投资于人才生态,进而"保送"生态伙伴高管进入清华系统性地提升管理能力,则是帮助其完成从"渠道"到"生态伙伴"的转变;完成从"公司"到"企业"的转变,完成从"三室一厅"到"5A写字楼"的转变,生态伙伴也因此将更顺利地融入生态圈,并在生态圈中展现更突出的能力价值。

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