朋友的朋友，辗转半个月，终于联系上国药控股股份有限公司信息部部长曹国钧，不似想象中那么有距离，几句话闲聊，忙碌的他对于采访还是进行了充分的配合，打扰不多言，感激在心头……
图 国药控股股份有限公司信息部部长 曹国钧
国药控股信息化之路
全国CIO/CTO俱乐部：国药控股信息化起步较早，您能简单跟我们回顾下其信息化历程吗？
曹部长：国药控股在2006年前主要是业务信息系统建设，信息孤岛比较多，分散投资建设，没有很好的管理信息系统。2007年至今，主要分为两个阶段：第一阶段（2007-2010），以分销信息系统自主开发为主，进行相关管理信息系统建设，如BI、HR、关联交易、合并报表、费用报销等，并进行主编码统一实现相关系统的集成与整合；第二阶段（2010-至今），以ORACLE ERP建设为核心，加大统一、集中式管理信息化建设水平，实现云计算、大数据等新型信息系统体系。
值得一提的是，2011年国药控股迈入千亿销售规模，成为中国第一个首先突破千亿的医药分销企业；2012年将步入世界500强行列，2015年将突破2500亿元的销售规模。下一步，国药控股信息化建设将结合公司战略部署及国家新医改政策的推行，加速提升信息化水平，打造智慧供应链，实现资源共享，运营一体化及业务模式创新的目标。
全国CIO/CTO俱乐部：目前，国药控股信息部部门职能、人员配备、战略规划大致是个什么样的情况？
曹部长：目前国药控股信息部门职能随着公司战略发生了变化，本部信息化团队分成两个部分：信息技术管理部（主要承担公司的信息化规划、IT治理、风险、预算审核、项目管理等）、信息公司（主要承接总部信息化项目的实施、运维及对外创新服务等），从信息体系上进行职能分开，便于快速推进。信息公司未来对标的目标主要是中国宝信类企业。
在人员配备方面，信息技术管理部主要为高级人员，本科以上占80%，高级经理占70%，信息公司主要为开发、实施及运维人员，本科以上占50%，高级专家占30%，中级占50%，低级占20%，同时也研究提出相关医药供应链等解决方案，为公司及外部提供服务。
国药控股总部基于公司战略规划基础上提出“十二五”战略规划，每年进行滚动规划，对于信息化项目、预算逐一落实及推进。各子公司也要求基于总部规划分别编制自己的信息化规划。所有集中式、核心信息系统（如ERP、WMS等）都有总部负责试点及推广，实现小前台、大后台的指挥行动系统。
全国CIO/CTO俱乐部：国药控股各部门信息化是否单独建设？应用系统都有哪些？
曹部长：国药控股信息化建设由信息技术管理部统筹建设，各部门信息系统不再单独建设，如HR、OA、集采系统都是在统筹基础上建设，数据、资源共享。在ERP建设过程中逐步将纳入统一系统，主数据也是统一的，不再是分散的、独立的系统。
2007年以来，相继建设分销业务系统（自主研发）、曼哈特WMS系统、ORACLE EBS ERP分销财务一体化系统、ORACLE MOM零售信息系统、SAP BI管理驾驶舱系统、合并报表系统、关联交易系统、视频系统、OA系统、供应链服务平台（自主研究）等。
全国CIO/CTO俱乐部：国药控股在推进信息化建设的过程中曾遭遇哪些困扰，如何解决呢？信息技术的强大对该企业发展的帮助主要体现在哪些方面？是否有可衡量的指标？
曹部长：在推进信息系统建设过程中，初期遇到人员配备问题，中期出现信息化效果问题，后期出现资金、预算等问题。因此在不同建设阶段，其出现问题类型、程度也是不一样的。根据实践及经验，关键是需要得到一把手及HR部门的认可，效果问题主要需要将每个项目落实实处，给业务及管理部门有一个好的应用结果。预算资金落实依靠规划、项目分解、预算论证等方式获得支持。
IT对于国药控股这样贸易型企业尤其重要，所有运营、分析等都需要IT技术支持，IT技术在许多方面促进业务模式的创新，智慧供应链打通，对于国家药网建设、医院增值服务等方面给予足够大的帮助与支持。我们对于信息化效果提出了100多个衡量指标，每年评比一次，分A、B、C、D等级。目前大多数企业仍处于B、C类，极少数企业处在A类水平。根据这样的评价结果，国药控股整体仍处在B类水平，与我们要求的国际化水平仍有很大的差距。
